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Prozessoptimierung - Der Weg zum Kaizen


Lean Six Sigma – Der starre Käfig der Methoden

Der Weg zum Kaizen



Vorwort

Seit einigen Jahren beschäftige ich mich nun mit Systemen und Prozessen. Systemdynamiken, Prozessoptimierung und vor allem mit den Lean SixSigma-Anwendungen.

In meiner Laufbahn als Team-Trainer und System-Coach befasste ich mich vermehrt mit sozio-psychologischen Methoden und Sichtweisen. Umso interessanter wurden dann das Feld des SixSigma und deren Praktische Umsetzung. Und was mir dann relativ schnell aufgefallen ist, war die zu nüchterne und unflexible Herangehensweise, welche ich des Öfteren angetroffen habe.

Schon bald setzte ich mich ein wenig kritischer mit der Lean SixSigma-Disziplin und deren praktischer Anwendung in der Unternehmerwelt auseinander.

LSS in unserer Unternehmenskultur

Prozessoptimierung & Methoden

Im Bereich der Prozessoptimierung geschahen in den letzten 60 Jahren enorme Bewegungen und das Arbeitsfeld bekam ein starkes wissenschaftliches Fundament. Vorreiter für Methodik und Konzepte zum Thema Prozesse und deren Effektivität waren die japanische Industrie und deren Ökonomie-Philosophen.

In den Vereinigten Staaten versuchte man viele Ansätze und Methodologien zu kopieren und ganze Räder neu zu erfinden. Es schien gar so, als entwickelte man adäquat zu jedem Prozess-Problem - ergo zu jeder Prozess-Herausforderung - eine eigene Vorgehensweise. Quasi eine detaillierte Anleitung zur maximalen Effizienzsteigerung von Prozessen jeglicher Art. Gebündelt in Begrifflichkeiten wie „Lean Management“ mit all seinen Werkzeugen und Tools (spezielle Anleitungen zur Bewältigung spezieller Prozess-Problematiken nach Anwendungsfeldern).


Oder - Kind amerikanischer Industrieller - die „SixSigma-Methode“, welche in unserer westlichen Unternehmenswelt schier ausschließlich in der Produktion anzutreffen ist.

Ich könnte nun viel tiefgreifender über 5s-Methode, Wertstromanalysen und Prozess-Zyklen philosophieren bis die Gauß´schen Glocken bimmeln. Aber nein, das ist nicht der Sinn dieser Ausarbeitung.


Vielmehr geht es mir darum, zu erklären wie sich die Disziplin der Prozessoptimierung heutzutage präsentiert. Nämlich strikt, sowie klar geordnet und sortiert. Klare Muster und Schemen, die es Unternehmern und deren Mitarbeitern scheinbar spielend einfach machen ihre Prozesse zu verbessern und die maximale Effizienz zu generieren. Zumindest wird dies durch die Methoden und deren Lehrer in Seminaren, Weiterbildungen und Vorträgen immerzu versprochen. Optimierung der Prozesse, Effizienz, Ersparnisse und dadurch sichtlich mehr Erfolg. Denn darum geht es schlichtweg.

Unternehmensziele


Es geht um Erfolge. Bei uns im Westen in den meisten Fällen mit den Worten „Profit-Steigerung/Maximierung“ oder eben (um den klassischen Lean Gedanken aufzufassen) um „Kosten-Senkung“. Letzteres lässt vor allem schwäbisch/alemannische Herzen höher schlagen. Aber ja so habe auch ich es in Studium und Praxis gelernt.

Doch ob diese Prämisse und Herangehensweise an das Thema Prozessoptimierung unbedingt die beste ist, sehe ich kritisch.

Denn wie vieles in unserer komplexen Welt birgt auch unser bekanntes LSS-System so manches Konfliktpotenzial mit sich. Und wie bei vielem schadet es bestimmt nicht Sichtweisen zu verändern und sich mit eigenen Herangehensweisen kritisch auseinanderzusetzen. Was gewissermaßen nicht leicht fällt. Denn, wer will sich schon eigene Fehler eingestehen.


Konflikte und Gefahren

a) Oberflächliche Therapie vs. effektiver Wurzelbehandlung

Aber nicht alles ist schlecht und es sind nicht die LSS-Methoden, welche fehlerhaft sind. Es ist mehr die Art wie wir sie anwenden.

Denn selbstverständlich halte ich die Methoden und Werkzeuge der Lean SixSigma-Disziplin für äußerst hilfreich und für sehr gute Wegweiser, um Herausforderungen im Prozessmanagement anzugehen. Aber für mich sollten diese niemals mehr als Werkzeuge und Hilfestellungen, sowie Wegweiser sein.


Bei meinen Teamtrainings und System-Coachings in verschiedensten Unternehmen durfte ich allerdings immer wieder feststellen, dass viele dieser Methoden und gelernten Tools/Strategien für bare Münze gehalten wurden und als unumstößliche Wunderheilmittel angesehen sind. Natürlich funktionieren all diese Methoden. Und ja, natürlich gibt es unzählige Beispiele mit hervorragenden Erfolgsergebnissen. Aber: ebenso oft, werden Lean SixSigma Methoden und Strategien zu strikt und starr angewendet. Man beharrt oft und gerne zu sehr auf die LSS-Anleitungen. Zudem werden Prozess-Problematiken mit Lean SixSigma Methoden oft zu oberflächlich behandelt. So kommt es also vor, dass ein bestimmter Prozess von einem bestimmten Team zu einer bestimmen Zeit - unter Anwendung der LSS-Praxis - erfolgreich optimiert wird, allerdings ein anderer Prozess (jedoch mit verwandten Abläufen und Funktionen) zu einem späteren Zeitpunkt vom selben Team als völlig neue Herausforderung wahrgenommen wird. Weshalb?


Schlichtweg deshalb, dass oft jeder Prozess für sich alleinstehend betrachtet wird und die LSS-Werkzeuge viel zu starr und undynamisch angewandt wurden. Der Gesamtkomplex aller Prozesse wird schnell vernachlässigt und außer Acht gelassen.

Nachhaltiger und effizienter wäre es doch, letztendlich eine Herangehensweise zu finden, welche einzelne Prozesse im Gesamtkomplex sichtbarer und verständlicher macht. Und zudem die jeweiligen LSS-Methoden auf diesen Gesamtkomplex und vor allem auf das gesamte Team generalisiert. Wie wir dahin kommen werde ich im Text noch behandeln, aber zunächst ein weiterer wichtiger Konfliktpunkt in unserer bekannten LSS-Welt, welcher erwähnt werden soll.


b)Unternehmensziele vs. Kundeninteresse

Ich habe oben kurz die Ziele eines Unternehmens geschildert, welche der Lean SixSigma Disziplin zu Grunde gehen.

Prozessoptimierung bedeutet also in erster Linie Steigerung von Profit. Das geschieht bekanntlich entweder durch Umsatzsteigerung bei relativ gleich bleibenden Kosten oder eben bei der Senkung der Kosten (Effizienzsteigerung).


Beim Prozessmanagement befasst man sich dem Naturell gemäß natürlich automatisch mit der Kostensenkung, ergo die Effizienzsteigerung der jeweiligen Prozesse.

Die klassische Umsatzsteigerung würde man eher den Bereichen Sales/Marketing etc. zur Aufgabe stellen.


Aber der eigentliche Grundgedanke des Lean Management war es, Prozesse so zu optimieren, dass die Ergebnisse tatsächlich zu mehr Kundenzufriedenheit führen.

Und ich behaupte nun, dass sich der Lean Management-Grundgedanke und die heute übliche Anwendung der LSS-Strategien diskrepant zueinander verhalten.

Im Laufe der Entwicklung der LM-Methoden hat man sich oft zu sehr auf die reine Kostenreduktion versteift. Die Kundenzufriedenheit wird in vielen Prozessoptimierungen gar nicht mehr thematisiert. Ja sie wird gar nicht mehr wahrgenommen. Dabei ist gerade diese Wahrnehmung so entscheidend. Denn auch hier laufen wir Gefahr uns zu sehr auf einzelne Teile/Prozesse/Ergebnisse zu versteifen. Wir verlieren auch hier die Sichtweise auf den Gesamtkomplex.


Natürlich gibt es sehr viele Prozesse bzw. Teilprozesse, welche so direkt mit dem Kunden keinerlei Berührungspunkte teilen und scheinbar völlig unabhängig voneinander agieren. Scheinbar. Denn in Wahrheit ist jeder Prozess im Unternehmensablauf ein kleiner Teil, der letztendlich doch dazu führt, dass Kunden am Ende der Produktionskette zufrieden sind. Ergo, immer zufriedener werden.


Kaizen/KVP

a) Kundeninteresse als Fokus

Denn genau darum sollte sich eine jede Handlung im Unternehmen drehen. Der Kunde und seine Zufriedenheit. Die Kausalkette von „zufriedener Kunde“ zu „Umsatzsteigerung“ muss ich nicht weiter schildern.

Aber was haben Kostensenkung, Vermeidung von Verschwendung und effiziente Arbeitsplatzorganisation mit Kundenzufriedenheit zu tun?


Denn wenn wir ehrlich sind, interessiert das eine Kunden absolut gar nicht. Ihn interessiert einzig das Produkt oder die Dienstleistung am Ende der Prozesskette.

Ganz simpel: Jede Art der Energie, welche wir durch Prozessoptimierung sparen, können wir für den Einsatz der direkten Kundenzufriedenheit aufwenden.

Ändern wir also unsere Sichtweise und nehmen die Kundenzufriedenheit in den Fokus einer jeder Prozessoptimierung, merken wir schnell wie gut sich „Umsatzsteigerung“ & „Kostensenkung“ unter dem Mantel der Kundenzufriedenheit vereinen lassen.


Mehr noch: Wenn wir jeden noch so kleinen Prozess in unserem Unternehmen immer mit dem Kundenfokus einer Prozessoptimierung unterziehen, schaffen wir automatisch immer einen Horizont für den Gesamtkomplex.

Ergo, wir erzwingen uns somit quasi immer die Betrachtung des großen Ganzen.


b) Vision statt Unternehmensziele

Folglich müssen wir an dieser Stelle auch beginnen die oben erwähnten Unternehmensziele neu zu definieren. Der Erfolg sollte nun weniger auf „Umsatzsteigerung“ oder „Profit-Maximierung“ basieren. Vielmehr sollte auch hier die Kundenzufriedenheit im Mittelpunkt stehen. „Kundenzufriedenheits-Maximierung“ wenn man so will. Zumindest so das Unternehmensziel, was das Prozessmanagement anbelangt.


Auch im Vergleich zu Mitbewerbern sollte man sich vermehrt den Anspruch setzen: „Die zufriedensten Kunden zu haben“.

Nun das Prinzip auch hier das selbige. Prozessoptimierung führt zu zufriedenen Kunden, dies führt zu mehr Umsatz.

Aber wenn das Prinzip ja eh dasselbe darstellt, weshalb das sture festklammern am Bild vom „zufriedenen Kunden“?


Zumal der Begriff „zufriedener Kunde“ ein nur schwer greifbares Ziel darstellt, welches man kaum in Fakten und Zahlen mit reellem Bezug auf Umsatz und Profit übersetzen kann.

In unserer Welt der geplanten Unternehmensziele und -Strategien nur schwer vorstellbar.

Und dennoch geht es nach wie vor um die Vorstellung. Die Ansichtssache und somit die Herangehensweise an die Thematik.


Mit dem Kredo des „zufriedensten Kunden“ errichten wir uns eine Vision. Eine Vision, welche mehr oder minder weit entfernt scheint. Und noch viel unangenehmer: Der Weg dorthin scheint uns ebenso unbekannt und undefiniert.

Aber eben genau diese Informationslücke sollte Ansporn für uns sein immer wieder und kontinuierlich die Kundenzufriedenheit im Fokus zu behalten.

Was geschieht also wenn wir unseren Fokus auf die Kundenzufriedenheit setzen:

Wir machen komplexe Prozesszusammenhänge deutlich sichtbarer. Dies lässt Prozessfehler leichter erkennen und ermöglicht uns eine erleichtere Optimierung.

„Kundenzufriedenheit“ steht mit Unternehmenszielen wie „Profit-Steigerung“ & „Kostensenkung“ in Wechselwirkung zueinander. Dies führt ebenso zur besseren und erleichterten Wahrnehmung der Gesamtkomplexität des Prozessmanagements.

Wir schaffen uns eine Grundhaltung, welche uns einen großen Leitfaden und Wegweiser bietet. Aufbauend darauf sind sämtliche Prozessoptimierungen zu jederzeit stimmig auf ein und dasselbe Ziel gerichtet.


Japanische Ökonomie-Philosophie

Die Grundhaltung ist das entscheidende. Prozess- oder Lean Management ist stets eine Sache der Denkweise und der Haltung.

Wissen Sie was das absurde bei der LSS-Thematik ist?

Der Japanische Automobil-Konzern Toyota gilt als Mutter der Prozessoptimierung und als Wiege des Lean Management.

Die komplexe Lean SixSigma-Methodik beruht auf den hervorragenden Leistungen und Ergebnissen Japanischer Industrie und allem voran Toyota.

Und nun die Pointe: Toyota arbeitet nicht mir Lean SixSigma Methoden.

Bei Toyota gibt es lediglich einen Grundsatz. Eine Haltung. Die Lean Grundsätze und vor allem:

„Kai Zen“ – der beständige Wandel zur Verbesserung.

Und dies stets im Interesse des Kunden.

Die Japaner setzen auf Beständigkeit und vor allem auf kleine Schritte. Kontinuierlich und jedes Mal besser. Kleine Schritte sind stabiler und ein falscher Schritt kann so schneller und leichter wieder zurückgegangen werden. Diese Haltung, welche sich durch Teams und Mitarbeiter zieht, macht viele LSS-Anwendungen oft überflüssig.

Die Japaner verzichten auch große Sprünge und das damit verbundene Risiko im Falle des Irrtums.


Und wenn ich vom „Japaner“ spreche, dann nicht ausschließlich von Toyota. Vielmehr zeichnet sich dieses Leitbild in der gesamten Japanischen Ökonomie ab. Ein Leitbild, welches mit Sicherheit von soziokulturellen Hintergründen geprägt wurde. Das die Japaner Meister im Beherrschen komplexer Systeme sind steht außer Frage. Ob in Megacitys auf kleinstem Raum oder bei Japanischem Personen-Nahverkehr. Ein Japanischer Zug kommt pünktlicher wie kein anderer dieser Welt. Ich muss Ihnen nicht erzählen wie komplex solch perfekt getakteten Logistik-Systeme sein können.


Wo das Geheimnis hinter all dieser enormen Leistung steckt, kann uns bis heute kein westliches Wissenschaftsteam genauer erklären. Denn Strategien und Anleitungen, welche bis ins Detail geplant sind (wie bei uns der Fall) gibt es kaum.

Es muss sich also um eine Grundeinstellung handeln. Es geht leidglich um die Grundprinzipien des Lean Management und dem großen Leitbild des Kaizen. Kleine Schritte mit kleiner Veränderung und stets besser.

Bei uns ist das eher anders. Große Sprünge, große Innovationen und enorme Meilensteine prägen unser Bild der Unternehmensentwicklung.


Solch große Schritte sind natürlich sehr aufwendig. Es bedarf an Sicherheiten und Gewissheit, das Innovationen und große Veränderungen nicht scheitern und sich stabilisieren können. Umso intensiver fixieren wir uns dabei auf festgelegte Schemata und - wie bereits oft erwähnt - starre Strategien, Analysen und die damit verbundene fehlende Sichtweise des Gesamtkomplexes. Da wird es schnell offensichtlich, weshalb wir das große Ganze und das Kundeninteresse nur beiläufig registrieren und dies immer mehr aus dem Mittelpunkt unserer Wahrnehmung verschwindet.


Implementierung von Haltungen statt Werkzeugen

a) Kaizen als Unternehmensphilosophie

Und genau an dieser Stelle, sollten wir beginnen unser Handeln einmal kritischer zu hinterfragen.

Meiner Meinung nach ist es nämlich durchaus sinnvoll sich die eine oder andere Scheibe japanischer Leitbilder abzuschneiden.

Ich spreche dabei von der Implementierung einer Haltung. Die Kaizen-Philosophie als neuen Teil der Unternehmensphilosophie zu implementieren.

Wir setzen somit neue Ansprüche. Definieren diese schlichtweg anders. Und nochmal, es ändert sich der eigentliche Sinn der Prozessoptimierung nicht. Aber die Herangehensweise wird deutlich verändert. Der Horizont wird deutlich erweitert. Und ich bin davon überzeugt, dass genau dies eben der entscheidende Weg zum Erfolg darstellt. Sogar der deutlich effizientere Weg. Wenn man so will, schaffen wir dadurch eine Prozessoptimierung der Prozessoptimierung.


Aber wie implementieren wir eine solche Haltung?

b) Mensch als Basis aller Prozesse

Grundsätzlich muss uns bewusst sein, dass alle Beteiligten - ja im Besten Falle gar alle Steakholder eines Unternehmens -diese Haltung wahrnehmen und alle Mitarbeitenden diese Kaizen/KVP-Sichtweise entwickeln und alltäglich anwenden.

Jeder Prozess und erstrecht jeder neue Prozess sollte dahingehend ausgerichtet sein: Step by Step zur Verbesserung und immer fokussiert auf Kundeninteresse.

Wie kommen wir dahin? Bei meiner Arbeit im Systemcoaching habe ich stets immer zuerst begonnen ein Fundament zu schaffen.


Wenn ich also mit einer Arbeitsgruppe/Team/Abteilung /Prozessbeteiligte arbeite, dann werde ich eben nicht gleich mit dem Briefing von Analyseinstrumenten und LSS-Werkezeugen beginnen.

Viel entscheidender ist es eine Basis zu schaffen, welche jeden Mitarbeitenden das Bewusstsein schafft, welche Vision zu verfolgen ist. Das zudem jeder Prozess menschlicher Basis ist. Das jeder Prozess geprägt ist von menschlicher Kommunikation. Das jeder Prozess von Leitbildern geleitet werden soll. Es muss ein Bewusstsein geschaffen werden wie Systeme funktionieren, warum sie scheitern und wie eben dieses verhindert werden kann.


Auch muss das Bild oder die Vision der Kundenzufriedenheit immer wieder thematisiert werden. Der Horizont muss so geschaffen werden, dass man hinter jedem Prozess eines Unternehmens die Kundenzufriedenheit entdecken kann.

Und erst nach diesen System- oder TeamCoaching/Training /Briefing wird erklärt welche Analyseinstrumente existieren, welche Vorgehensweisen sich etabliert haben und was uns der Lean SixSigma-Werkzeugkasten alles bietet.

Und ich wiederhole mich erneut: Lean SixSigma-Methoden sind ja per se absolut nicht schlecht oder fehl am Platz. Aber Sie sind eben lediglich Werkzeuge, welche wir benutzen. Nicht mehr aber auch nicht weniger.


Die große Frage ist ja letztendlich nur, wie wir diese Werkzeuge anwenden. Und ich bin davon überzeugt, wenn wir den KVP oder die Kaizen-Idee im Unternehmen zum Leitbild erklären und immer fortwährend hochhalten, werden wir schnell feststellen, welche Lean SixSigma Methoden uns tatsächlich weiterbringen. Jeden Tag, Jedes Mal ein bisschen besser.